Дмитрий Ларин, руководитель направления “Ритейл”, SAS Россия/СНГ
Кофе как напиток известен человеку примерно с XI века, популярность в Европе он обрел в XVII веке, а сегодня занимает второе место в мире по объемам продаж после нефти и считается вторым по популярности напитком после воды. Показательно, что кофейный рынок в России – один из немногих, где падение курса доллара в 2014 году не вызвало спада или стагнации. Это объясняется значительным ростом потребления дорогих сортов и разновидностей кофе, при этом чемпионом по себестоимости чашки кофе выступает капсульный кофе. Когда-то монополистом в этом сегменте была компания Nestle, которая сначала вела кофейные войны техническими и юридическими методами, но поняв, что этот путь себя не оправдывает, переключилась на новые инструменты в борьбе за потребителя.
От монополии к кофейным войнам
Кофейная капсула была изобретена в 1975 году – сотрудник Nestle Эрик Фавр узнал особый способ приготовления эспрессо, когда был в Италии, а вернувшись на родину в Швейцарии, разработал кофейные капсулы. Идея прижилась не сразу – в то время кофемашина считалась техникой для ресторанов и офисов, которые не спешили переходить на новую методику заваривания. Ситуация переломилась в конце 1980-х – начале 90-х, когда Nestle выбрала новую маркетинговую стратегию. Она начала позиционировать кофе, сваренный дома в капсульной машине, как атрибут если не роскоши, то зажиточности, и ей удалось закрепить за брендом флер эксклюзивности и престижности. Этому способствовала и цена, ведь себестоимость чашки кофе, сваренной в капсульной кофемашине, в несколько раз выше, чем для того же объема напитка, приготовленного в кофеварках других видов или в турке, не говоря уже о растворимом кофе. Специально была создана дочерняя компания Nespresso, которая работала исключительно в капсульном сегменте.
При этом ставка делалась именно на продажу расходников – основную прибыль давали продажи непосредственно кофейных капсул. Все было хорошо вплоть до начала нулевых, когда компании-конкуренты начали предлагать расходники, подходящие для кофемашин Nespresso, но по более низкой цене. Сначала компании удавалось выигрывать иски благодаря патентам, которые ей принадлежали, но сроки их действия начали истекать, что резко увеличило количество проигранных исков. Производитель кофе начал войну: он стал снабжать кофемашины техническими приспособлениями, которые не позволяли использовать «контрафакт», но эта мера помогала лишь временно – в ответ на новые средства защиты появлялись новые капсулы. Впрочем, одновременно компания осваивала и новые рынки, одним из которых стал российский, и здесь она добилась заметных успехов. Отчасти это объясняется общим состоянием, а точнее – невысокой насыщенностью российского рынка кофе – кофейная культура начала активно развиваться в России только в последние десятилетия. Так, по данным Российской ассоциации производителей чая и кофе, за последние 13 лет потребление кофе в России выросло на 85% и составило 163 тонны готовой продукции в 2017 году (что в пересчете составляет более 6 млн 60-килограммовых мешков). Кроме того, ассоциация приводит данные о том, что за последние 17 лет рост в денежном выражении составил 480%. Однако Nestle понимала, что экспансия на новые рынки, хотя и перспективные, лишь частично сможет компенсировать потери от проигрываемых кофейных войн, поэтому компания решила искать новые пути для роста. Одним из них стало прогнозирование продаж на основе анализа данных с помощью инструментов автоматизированной аналитики.
Как прогнозировать, что прогнозировать, зачем прогнозировать: пилотный проект по планированию спроса
Два года назад компания Nespresso пригласила экспертов по ритейл-аналитике и запустила инициативу по совместному планированию спроса. Целью было повысить эффективность прогнозирования продаж на основе анализа данных. Компания стремилась снизить число систематических ошибок, минимизировать оборотный капитал и настроить автоматизированную систему статистического прогнозирования. Для запуска пилотного проекта были выбраны три рынка – Швейцария, Бразилия и Франция. Все они очень показательны – именно в Швейцарии, на родине производителя, «кофейные войны» велись особенно ожесточенно, а во Франции конкуренция в капсульном сегменте особенно высока. По словам Жана-Поля Гайяра, основателя компании Ethical Coffee Company, производившей биоразлагаемые капсулы, «этот бизнес больше не приносит прибыль», поскольку «кофе в капсулах делают все», а средняя цена одной капсулы стала очень низкой. Ну, а Бразилия – крупнейший производитель кофейных зерен в мире. Словом, эти страны идеально подходили для того, чтобы на их примере изучать методы работы в рамках трех категорий Nespresso: «Кофе», «Оборудование» и «Аксессуары».
Для полноценного развертывания системы статистического прогнозирования была выбрана категория «Кофе» как самая важная и высокоразвитая. С февраля специалисты по планированию спроса из штаб-квартиры Nespresso составляли прогнозы продаж для 39 рынков, на которых работает компания. Штаб-квартира выступала в роли централизованного портала, где прогнозы создаются, анализируются и распространяются среди других участников рынка. В рамках проекта ежемесячно составлялись прогнозы по уровню общей выручки, в т. ч. по отдельным товарным позициям, по взаимоотношениям с клиентами и др. Горизонт прогнозирования составлял 18 месяцев, т. е. компания просчитывала важнейшие показатели на полтора года вперед и ежемесячно обновляла прогнозы. Помимо накопленных данных о продажах, использовались причинно-следственные переменные, например, важнейшие рекламные акции, данные о клиентах, количестве бутиков и специалистов по продажам в сегменте B2B. Это позволило применять знания отрасли к каждому рынку.
В ходе реализации проекта было изучено множество важных тем и получены ответы на ряд актуальных вопросов – например:
· Что именно нужно спрогнозировать (объем отпуска товара со склада или объем конечных продаж потребителю)?
· Каков оптимальный горизонт прогнозирования?
· Какова регулярность составления прогноза: еженедельно или ежемесячно?
· Какую стратегию согласования нужно использовать (в направлении сверху вниз или наоборот)?
· Какой тип моделей оптимален?
· Какие причинно-следственные переменные необходимо отслеживать и включать в модель прогнозирования?
Поскольку компания Nespresso в основном продает продукцию напрямую конечным потребителям, то для повышения точности прогнозирования она может использовать данные об их покупательском поведении, предпочтениях и взаимоотношениях с ними. Например, сведения из базы данных о членах клуба и сведения о среднем потреблении. Кроме того, компания объединила усилия со специалистами с различных рынков, чтобы повысить доверие к прогнозам и улучшить их восприятие. На этом этапе главную роль играют знания и практический опыт специалистов по планированию спроса из штаб-квартиры. Ежемесячно они проверяют и анализируют прогнозы, а затем предоставляют их другим участникам рынка.
В результате удалось выстроить систему, которая отлично справляется с поиском моделей, что позволяет минимизировать число ошибок в прогнозе. Удалось исключить непригодные для использования и нереалистичные модели, например, модель, предполагающую «равномерное» прогнозирование (т. е. одно и то же значение каждый месяц). Кроме того, были сделаны выводы о необходимости проверки модели прогноза и показателей по началу года в сравнении с показателями по остатку года. Опыт проекта показывает, что именно такой подход позволит составлять достоверные прогнозы, и на их основе выстраивать рыночную стратегию. Чтобы побеждать в войнах за кофейный рынок, необходимо действовать точно и точечно, учитывая все характеристики конкретного региона, конкретной ситуации и даже конкретного клиента, и только инструменты автоматизированной аналитики дают бизнесу такую возможность.
Источник: https://www.retail-loyalty.org
