Управляющий акционер агрохолдинга «КОМОС ГРУПП» Андрей Шутов рассказал о системе работы компании, производящий федеральный бренд «Село Зеленое».
Почему вы кардинально поменяли сферу деятельности: продали сеть заправок «Удмуртнефтепродукт» и занялись сельским хозяйством?
Андрей Шутов: Я несколько раз менял сферу деятельности. Первый раз — когда покинул оборонное предприятие и занялся топливом. В начале двухтысячных годов бизнес по продаже бензина был убыточным и выглядел удручающе: полуразрушенные заправки, ржавые колонки, советский бензин.
Возрождать предприятие начали с построения системы обеспечения непрерывного контроля качества. Для этих целей создали независимую лабораторию и аттестовали ее. Проверяли не только процесс эксплуатации (топливораздаточные колонки, систему хранения топлива), но и наших поставщиков. Бензин — скоропортящийся продукт. Если он долго находится в резервуаре, то октановое число снижается и его надо доводить до нужного значения с помощью присадок.
Дальше вплотную приступили к построению клиентоориентированной модели бизнеса. Мы реконструировали советские заправки, оборудовали их необходимыми удобствами, а также ввели набор дополнительных услуг, например, продажу товаров, которые могут пригодиться в дороге.
В качестве обязательного стандарта качества обслуживания появился регламент по коммуникациям с клиентом.
Для контроля за работой кассиров и заправщиков ввели систему желтых карточек, которые были розданы офисным сотрудникам нашей компании, главам районов, простым гражданам. Каждая карточка состояла из двух частей: в случае, если клиент заправки фиксировал факт нарушения, то выписывал желтую карточку и вручал ее нерадивому сотруднику, а вторую присылал в офис топливной компании.
С самого начала бизнес нефтепродуктов создавался для последующей перепродажи, что в итоге мы и сделали — ровно за полгода до кризиса 2008 года продали активы «Лукойлу».
Но и агрохолдинг вы строили не с нуля, а спасли убыточное предприятие?
А.Ш.:Сельское хозяйство всегда было одной из наиболее значимых отраслей для экономики Удмуртии, и это хорошо понимал первый президент Республики Александр Волков.
В соседних регионах — в Татарстане и в Башкортостане — в то время существовала практика: владельцам успешных нефтяных и промышленных предприятий руководство республик ставило приоритетные задачи, например, спасти от банкротства и вывести на окупаемость то или иное сельхозпредприятие. Так за нашей компанией закрепили «Глазовский комбикормовый завод», который к тому моменту уже несколько месяцев простаивал.
Благодаря сотрудничеству с одним из крупнейших экспортеров зерна — американским холдингом Cargill — и передовыми проектными институтами нам удалось превратить этот завод в современное предприятие с четко отлаженной системой сопровождения качества.
Вы сохранили систему желтых карточек в «КОМОС ГРУПП»?
А.Ш.: Как это ни парадоксально звучит, но мы воспринимаем любую жалобу как подарок, анализируем каждый тревожный звонок и всегда даем обратную связь. Вместо желтых карточек мы создали целую систему для ответов на обращения потребителей — горячую линию «Забота о качестве». Покупатель, у которого возникли вопросы к качеству, может позвонить на многоканальный телефонный номер, указанный на каждой без исключения упаковке нашей продукции. Для тех, кому проще написать, есть электронная почта, кроме того, обратиться можно и через наш корпоративный сайт.
Еще есть специальная программа YouScan, которая в онлайн-режиме мониторит все социальные сети, форумы и сайты отзывов, где реальные потребители пишут о своем опыте. Более того, если наш специалист видит отрицательный отзыв, он обязан действовать согласно внутреннему регламенту, который прописывает алгоритм работы с потребителем и скорость реакции на его обращение. Например, нужно максимально быстро переключить общение с потребителем в формат личных сообщений, а дальше запустить расследование и выяснить, что произошло и кто в этом виноват.
Весь негатив мы делим на три категории: репутационный, маркетинговый и претензии по качеству. А поток жалоб разделяем на два русла: те, что приходят от конечных потребителей, и те, которые поступают из торговых сетей. Несомненно, добросовестных покупателей больше, но, увы, приходится сталкиваться и с фактами потребительского экстремизма, когда люди с целью получения денежного эквивалента за якобы некачественный товар распространяют заведомо ложную информацию в социальных сетях, что наносит вред деловой репутации и имиджу компании.
Отдельную большую работу мы проводим с персоналом. Ведь никто не знает о продукте и его производстве больше, чем наши сотрудники, а значит, именно они могут предложить действительно важные идеи по изменению процесса производства или улучшению качества продукции. Для внутрикорпоративной обратной связи на платформе bitrix24 у нас создано специальное приложение, которым может воспользоваться каждый работник агрохолдинга. Он заходит на сайт, нажимает красную кнопку, описывает свою проблему, после чего информация в течение десяти минут оказывается на столе у нашего директора по качеству.
Ваша компания — участник проекта «Школьное молоко». Существуют ли принципиальные отличия между «школьным», детским и обычным молоком с точки зрения качества?
А.Ш.: Не секрет, что на переработку поступает молоко различного качества, потому что на всех фермах корм и условия содержания стада отличаются. Для производства детского молока используется сырье только высшего сорта. Оно должно быть обязательно термоустойчивым, ведь в процессе ультрапастеризации подвергается очень интенсивной термообработке. Кроме того, требования ГОСТа для молока, которое предназначено для детского питания, гораздо выше как с точки зрения требований к качеству, так и с точки зрения требований к производственному процессу.
Вы поощряете внедрение бережливого производства и кайдзена?
А.Ш.: Это просто инструменты для наведения порядка, которые помогают научить людей мыслить по-новому и осознать, что от них многое зависит, а не только выработка за смену.
На протяжении четырех лет мы ежегодно проводим корпоративные конференции по бережливому производству. Награждаем передовиков, которые активно делятся своим опытом с коллегами, рассказывают о своей работе, своих достижениях. Тем самым насыщается информационное поле и сотрудники других предприятий холдинга стараются работать в соответствии с лучшими практиками.
Каким качеством должен обладать кандидат, чтобы попасть в вашу команду?
А.Ш.: Мы расшифровываем слово «КОМОС» как «КОМанда Отличных Специалистов». Это означает, что специалист должен не только владеть лучшими практиками, но и быть отличным, то есть не таким, как все. Претендент должен обладать уникальными компетенциями, которых нет ни у кого другого на рынке труда.
В компании нет ординарных, у нас все одержимы своим делом
Большая доля выручки холдинга «КОМОС ГРУПП» приходится на мясные изделия. Планируете ли вы развивать производство органических продуктов?
А.Ш.: Не спорю, органика — это то, что сейчас в моде, но не стоит забывать, что это еще и очень дорого, поэтому потребительская ниша у органических продуктов крайне узкая. Российский рынок натуральных продуктов только формируется, а для экспорта не существует адекватной логистики. Это парадоксально: чтобы завезти продукцию в страну, инфраструктура есть, а чтобы вывезти готовый продукт — нет.
Мы столкнулись с этой проблемой при экспорте молочной продукции в Китай. Логистика невероятно дорогая, и в этой связи мы проигрываем на рынке КНР нашим конкурентам из Польши, Белоруссии и Новой Зеландии. Именно по причине высоких логистических затрат стоимость транспортировки товаров из России кратно выше, чем из вышеупомянутых стран.
Тем не менее мы собираемся наращивать объемы экспорта в Китай. Это действительно перспективный рынок: у них схожие с российскими требования к питьевому молоку. Но есть и отличия, например, они контролируют содержание в продукте тяжелых металлов и хрома, а мы — нет.
Минсельхоз активно помогает российским производителям, которые взяли курс на Поднебесную. Ведомство ведет переговоры с руководством железной дороги и мультимодальными перевозчиками, ищет варианты субсидирования затрат и ресурсы для строительства оптимальных логистических маршрутов. Некоторые объекты надо строить с нуля, например, склады для накопления и временного хранения продукции в зоне Урала или Сибири. Сейчас государственная задача, которую поставил Владимир Путин, — построение инфраструктуры для экспорта продукции. На эти цели выделено 45 миллиардов рублей и к 2024 году, я думаю, вся необходимая для экспорта инфраструктура будет создана.
Есть ли место малому бизнесу и производителям фермерской продукции в промышленном пищевом производстве?
А.Ш.: Фермер — значимый для экономики товаропроизводитель, поэтому ему нужно помогать на уровне государства. Но как убедиться, что его продукция безопасна с точки зрения микробиологии, а при изготовлении соблюдались все санитарно-гигиенические нормы? Ведь фермеров зачастую никто не учит технологии безопасного и качественного производства, они могут не знать про ГОСТы и стандарты, никто не контролирует их деятельность. Фермер не в состоянии обеспечить надлежащие сроки хранения продукции и стерильность, которая предотвратит бактериальное обсеменение продукции. Поэтому фермерам никогда не прорваться на полки крупных сетевых магазинов. Единственный возможный для них канал сбыта — это местный колхозный рынок.
Если говорить о более крупных производственных предприятиях – мини-молокозаводах, например, то здесь нечистые на руку производители могут не только заменить компоненты в готовом продукте, но даже фальсифицировать сырое молоко, добавив в него фосфаты или глицин. Такие манипуляции позволяют на приемочных испытаниях показать, что в молоке содержится больше белка, чем есть на самом деле.
Но проблема гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд. Российский рынок сегодня испытывает острый дефицит молока-сырья, поэтому молокозаводы вынуждены покупать молоко по любой цене, добавлять пальмовое масло и заменители молочного жира.
Однако благодаря государственной программе субсидирования строительства животноводческих комплексов ситуация постепенно меняется. Если проводить аналогию с рынком мяса птицы или мяса свиньи, то через несколько лет рынок сырого молока будет достаточно конкурентным. Яркий пример — ситуация на рынке яйца. Рынок профицитный, на нем примерно два с половиной миллиарда лишнего яйца, поэтому потребители очень четко отслеживают качество продукции.
В производственных процессах вы используете гибкие методы управления, такие как Agile или SCRUM?
А.Ш.: Мы не используем в своей работе гибкие методологии типа Аgile или SCRUM, потому что мы и так достаточно быстро принимаем решения и не задерживаем их реализацию. Однако удваивать выручку каждые пять лет невозможно без системы управления проектами. До недавнего времени мы использовали программный продукт ADVANTA, но переросли его, и сейчас дописываем собственную платформу на базе DIRECTUM.
Если не развиваться в этом направлении, за ошибки приходится дорого платить. Например, при реконструкции пермского хладокомбината «Созвездие» мы приобрели линию по производству мороженого производительностью 12 000 тонн в год. Для того, чтобы использовать ее на полную мощность, нам пришлось провести радикальный «апгрейд» всех мощностей завода, включая компрессорную и котельную. Если бы мы закупили оборудование производительностью 8000 тонн, то, с точки зрения отдачи инвестиций на единицу выпущенной продукции, это было бы гораздо эффективнее.
В аграрном бизнесе будущее за IT или за ручным трудом?
А.Ш.: Чтобы узнать будущее, достаточно посмотреть, как сегодня живет весь прогрессивный мир. Китай, например, реализует масштабную программу информатизации предприятий. Цифровые технологии, внедренные на молокоперерабатывающем предприятии, в которое входит 57 заводов, позволяют управлять всеми приборами и технологическими процессами — от дистрибуции молока до логистики — посредством одного устройства. Это наше будущее, ручной труд постепенно уйдет в прошлое, а все производство будет «на цифре».
Но важно, чтобы в цифровую модель интегрировалась информация о состоянии рынка, трендах ценообразования, товарообороте и остатках. Walmart работает так уже 15 лет: когда кассир пробивает свитер, на шотландскую ферму поступает заказ на шерсть.
Мы уже выбрали пилотное подразделение для цифровизации производства — это будет субхолдинг по молокопереработке «МИЛКОМ», самое большое и динамично растущее подразделение. Сейчас наша задача — описать процессы, по возможности их оптимизировать и только потом их цифровизировать.
Источник: kachestvo.pro
