Сотрудничество между производителем пищевых продуктов и его поставщиками – критически важный элемент системы менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБПП).
Конечно, ни поставщик, ни его клиент не хотят, чтобы возникали проблемы в цепи поставок, но они неизбежны, и часто для их решения производителю приходится сотрудничать с поставщиками сырья, упаковочных материалов или оборудования. У обеих сторон могут быть составлены планы менеджмента кризиса, но в них, как правило, не прописано, как нужно совместно работать для решения проблемы с ингредиентом.
Командная работа
Итак, что нужно для совместной работы? Во-первых, открытые линии связи и чётко поставленные задачи во время всего расследования. Общая цель поставщика и производителя – решить проблему и предотвратить её повтор, при этом сохранив партнёрские отношения друг с другом.
Что касается партнёрских отношений, их необходимо выстроить до того, как начнётся кризис. Если вы с кем-то знакомы и регулярно общаетесь, вам будет проще связаться с этим человеком. Что входит в партнёрские отношения? Вы должны знать планы безопасности пищевой продукции друг друга, а также знать, как обрабатываются и для чего используются поставляемые ингредиенты. Этими знаниями в ваших компаниях должны обладать все, а не только начальники. «Линией фронта» традиционно считаются операторы производственных линий, которые могут предотвратить проблему или решить её до того, как она выйдет из-под контроля.
Построение отношений с поставщиком начинается с визитов на производственные площадки друг друга и регулярных отчётов об эффективности работы. Далее идёт обмен личным опытом, знаниями о тенденциях пищевого сектора и даже образцами продукции. Поставщику ингредиента всегда интересно посмотреть на конечный продукт, в котором использован его товар.
Как мы уже сказали, проблема может возникнуть и у поставщика, и у производителя. Иногда о проблеме узнают сразу, но поиск её источника требует дополнительных расследований. В любом случае – действовать нужно по заранее составленному плану. Отличным инструментом являются чек-листы (они же перечни), которые помогают убедиться, что ни один важный элемент плана не пропущен. Ниже приведён пример чек-листа, по которому и поставщик, и клиент могут ориентироваться, совместно работая над решением проблемы.
Действия поставщика/клиента по исправлению идентифицированных проблем безопасности пищевой продукции
- Определить, на какие из заинтересованных сторон влияет проблема
- Проинформировать стороны, определённые в пункте 1, о проблеме, в том числе сообщить о её предмете, масштабах, влиянии на бизнес и текущем статусе расследования (в том числе о выявленных на данный момент фактах и временной линии событий)
- Заинтересованная сторона продолжает работу по внутренним указаниям (старшего руководства, команды менеджмента кризисов и т.д.) и изолирует испорченный продукт
- План действий:
- Определить немедленные действия
- Убедиться, что у каждого действия есть исполнитель
- Согласовать сроки выполнения действий
- Задокументировать план действий и сообщить его клиенту/поставщику
- Договориться о связи с клиентом/поставщиком в течение всего расследования (например, о ежедневных звонках с корректировкой плана действий)
- Расследование
- Идентифицировать причину
- Определить и выполнить корректирующие действия для решения проблемы и превентивные действия для предотвращения её повтора
- Задокументировать анализ причин, корректирующие и превентивные действия (КПД) и передать документы клиенту/поставщику
- Закрытие проблемы
- Верифицировать эффективность КПД
- Обменяться полученным опытом с клиентом/поставщиком
- Сообщить о полученном опыте в другие пищевые компании или СМИ
- Завершить документацию систем отслеживания инцидентов клиентом/поставщиком
Проблемы с командной работой
Итак, после идентификации проблемы в первую очередь нужно определить, на какие заинтересованные стороны она влияет (пункт 1), или, проще говоря, кто должен об этом знать. Этими заинтересованными сторонами могут быть отдельные предприятия, операторы, отделы закупок и контроля качества, даже юридический отдел (например, если на компанию подали в суд).
Представьте, что поставщик ингредиента выявил проблему с конкретной его партией. Этот поставщик должен отследить, какие клиенты/предприятия получили эту партию, и связаться с ними, а также провести внутреннее расследование на производственной площадке. Возможно, понадобится срочно отправить другую партию сырья, чтобы не терять клиентов, или же, наоборот, временно закрыть предприятие на чистку и дезинфекцию.
Каждая ситуация уникальна, но всегда необходимо как можно скорее известить все заинтересованные стороны (пункт 2), чтобы рассмотреть все аспекты проблемы и её возможные решения. Полезно будет начать с уточнений, чтобы чётко объяснить факты и всю важную информацию. В разговоре необходимо рассказать, что известно о проблеме, каковы её масштабы и влияние на бизнес, как проходит предварительное расследование. Сосредоточьтесь на фактах, не спешите с выводами насчёт причины и не распускайте слухов о том, что могло произойти. Если источник проблемы пока неясен – так и скажите.
Обе стороны должны понимать перспективы друг друга. Проблема может быть мелкой неприятностью для одной компании, но заставить другую закрыть производство и повысить расходы. Понимание этих эффектов ведёт к пониманию возникающих неудобств или плохого настроения.
Когда все заинтересованные стороны проинформированы и понимают проблему, они должны выполнить внутренние планы менеджмента кризиса (пункт 3). В зависимости от серьёзности проблемы они могут сообщить о ней старшему руководству, команде менеджмента кризисов/инцидентов или другим ключевым лицам. Важно соблюдать внутреннюю политику и поддерживать открытые каналы связи – не только между производителем и поставщиком, но и между руководством и ключевыми сотрудниками компании, ответственными за принятие решений.
При обнаружении проблемы часто есть несколько действий, которые нужно выполнить немедленно: собрать необходимую информацию (например, проверить состояние оборудования или документацию), поговорить с операторами и механиками, отправить образцы, сделать фотографии. Все действия должны быть задокументированы – так будет ясно, кто их должен выполнить и за какие сроки. Список действий поставщик и производитель должны совместно утвердить.
План действий (пункт 4) и распорядок регулярной связи могут измениться в течение расследований, но они оба нужны, чтобы обе стороны были в курсе прогресса и ожиданий. Не менее важно рассматривать проблему с точки зрения законодательства на случай, если ею заинтересуется ещё одна сторона – нормативные органы.
В ходе расследования (пункт 5) необходимо установить причину проблемы. Это не всегда легко сделать, поэтому и важно тесное сотрудничество. Каждая компания знает производственный процесс со своей стороны, и командная работа нужна, чтобы не пропустить ни одну производственную зону. Будьте готовы прислушаться к мнению собеседника, особенно если он уже попадал в такую ситуацию и/или может дать совет, в какую сторону направить расследование.
Как только причина будет ясна, приступайте к корректирующим действиям. Убедившись, что они сработали как надо, переходите к превентивным действиям, чтобы проблема не повторялась. КПД должны быть задокументированы – только так вы и ваш партнёр сможете учиться на ошибках и улучшать свои СМБПП.
Кризис миновал, и проблему можно закрыть (пункт 6). Производитель и поставщик должны договориться о способе и сроках верификации эффективности КПД, и по-прежнему необходим обмен этой информацией друг с другом, а может быть, и с другими компаниями. Конечно, не всем нравится помогать конкурентам или просить их о помощи, но это может быть необходимо в случае масштабных проблем, срывающих поставки не у одной-двух компаний (или даже стран), а во всей отрасли, таких, как распространение АЧС или глобальный дефицит какао. Проблема считается закрытой, когда обе стороны завершили документацию систем отслеживания инцидентов.
Заключение
Любая проблема безопасности пищевой продукции – это трудность, которой никто не хочет. Но прочные партнёрские отношения между производителем и поставщиком – ключ к её преодолению. Наличие совместного плана действий, его соблюдение и своевременный обмен достоверной информацией позволяет смягчить последствия кризиса. А лучшая награда за командную работу – осознание того, что проблема решена и больше не повторится!
Источник: crispy.news
